Situation
Generálny riaditeľ, expat, nastúpil do podniku, ktorý mal povesť najproblematickejšieho no stále najvýnosnejšieho v celom korporáte, s jasným zadaním z centrály na opravu všetkého pokazeného v podniku. Expat ovplyvnený týmto vnímaním sa vrhol do práce spôsobom, ktorým dokázal dodať výsledky na iných miestach jeho pôsobenia v minulosti. Pracoval na 3 kontinentoch a v Európe bol prvý krát. Výsledkom tohto “opravného” nastavenia riaditeľa, bola nepriama rezistencia väčšiny manažérskeho tímu, ktorá znamenala ešte zhoršenie výsledkov. Viacero členov lokálneho manažmentu začalo prejavovať negatívne nálady aj voči korporátu ešte intenzívnejšie ako bolo zvykom. Riaditeľ začal poukazovať na štrukturálne problémy spoločnosti, no manažersky tím neustále riešil parciálne problémy, ako odpoveď na jeho zistenia. Celková nesynchronicita medzi riaditeľom a tímom spôsobovala to, že riaditeľ sa snažil udržať výsledky formou mikromanažmentu. Odpoveďou mu bola pasivita a neangažovanosť podriadených.
My perception
Both sides had completely different expectations of each other. Neither imagined such a bad and unpleasant joint start. Expat influenced by the corporate perception of reality with the determination to fulfill the assignment, while the local team still tried to prove that the perception of the corporate is not correct. The two-way struggle to prove the truth paralyzed both sides in communicating and functioning with each other.
My role
Find the real cause of not listening to each other.
What is the story
Dlhodobý výpadok obhajcov závodu na korporátnej úrovni spôsobil, že rozdiel kultúr ovplyvnil reálne vnímanie lokálnej situácie. To, že lokálny manažment neustále poukazoval na objektívne ťažkosti pri implementácii projektov, bolo vnímané zo strany korporátu, ako výraz neschopnosti a nekompetentnosti. Zo strany lokálneho manažmentu to bol výraz nedôvery, ktorý bol nepochopiteľný, pretože pred rokmi bol podnik benchmark pre celý korporát. Pre lokálny manažment sa nový riaditeľ stal zosobnením tejto nedôvery. Manažérsky tím rezignoval na prinášanie riešení a čakal na to, čo príde zo strany šéfa. Tým, že expat nemal šancu načítať dôvody prečo sa veci dejú, keďže nerozumel a ani nemohol načítať detaily sporu medzi korporátom a lokálnym manažmentom, snažil sa situáciu vyriešiť mikromanažmentom, teda spôsobom, ktorý doslova urážal lokálnych odborníkov a minulých úspešných lídrov. Kolektív, sa začal rozpadávať nútenými, plánovanými alebo náhlymi odchodmi a atmosféra nedôvery pretrvávala. Expat sa snažil aplikovať stále nové a nové spôsoby riadenia, no každý z nich zlyhával, vzhľadom na nepochopenie situácie. Keďže, sa vždy jednalo iba o snahu vyriešenia nekvalitného výkonu, pre lokálny tím to znamenalo, neustále pripomenutie, že nie je dosť dobrý a padla na neho “deka” neschopnosti a nevôle veci riešiť. Expat v jednej chvíli rezignoval na všetky zabehané postupy a snažil sa nájsť spôsob na identifikáciu problému, inou ako ”problem solving” metódou. Medzičasom zo starého tímu ostali iba zbytky tých, ktorí vnútorne verili, že situácia nie je taká ako sa zdá. A práve táto viera ako aj snaha expata meniť prístup k problému, boli východiskom pre zmenu vnímania postoja. Z bytia proti sebe na postoj, sme na jednom pni uprostred rozvodnenej rieky.
Situation today
Celá organizácia v súčasnosti ide bomby. Nielen že, sa dostala na úroveň pred príchodom expata, ale prekonala všetky vnútrofiremné rekordy v dodávaní výsledkov dva roky po sebe. Každý jednotlivec totiž vytvoril v sebe priestor pre reflektovanie problému. Táto zmena, umožnila pochopiť a hlavne formulovať pocity všetkých zúčastnených zo situácie. Porozumieť spoločne, čo sa s tímom ako celkom dialo. To uvoľnilo napätie pre všetkých a oslobodilo ich od zbytočného poukazovania na problémy, ktoré nebolo treba riešiť a sústredili sa naozaj na podstatu veci. Expat odišiel, no zanechal po sebe kompaktný zocelený tím, spoločným zážitkom z prerodu. Za nástupcu si vybral jedného spomedzi členov tímu, ktorý doteraz posúva hranice rekordov.