Change study 2 - Nekompetentná náhrada

09.03.2021
 

Situácia: Uvoľnila sa pozícia v tíme, ktorý sám prechádza trubulentnými zmenami. Za posledný rok sa vystriedalo na pozícii zástupcov vedúceho 6 ľudí a celý tím trpel 20% fluktuáciou. Zodpovednosť za viac ako 200 ľudí prebral najlepší zo zástupcov. Ten na pozícii lídra aplikoval všetky znalosti a zručnosti, ktoré mal a dokázal tím stabilizovať. No priamemu nadridenému to nestačilo. Vždy si nájde dôvod, v očiach lídra, na podkopávanie lídrovej autority respektíve vždy chce iné spôsoby vedenia manažerských rutín a kontrol na aké bol líder zvyknutý.  Líder sa cíti unavený a nespokojný na pozícii a pohrozil odchodom ak sa nezmení správanie nadriadeného. Vie, že nadriadený si nemôže dovoliť ďalšiu zmenu v tomto tíme, keďže korporát už dal najavo nespokonosť s fluktuáciou na oddelení.

Moje vnímanie: Ani jeden ani druhý si nie sú istý, či ich spojenie má pokračovať. Existujú pochybnosti a nedôvera, ktorá nahlodáva úsilie dosiahnuť výsledky. Jeden sa cíti vydieraný a druhý sa cíti zneužitý, tým, že ho dosadili na pozíciu. Obaja akoby nevedeli pracovať. Manažér s nekompetentným podriadeným a líder v novom prostredí.

Moja rola: Identifikovať dôvod animozít obidvoch strán. Čo je za tým, že sa necítia komfortne v daných pozíciách.

Čo sa v skutočnosti stalo: Podriadený sa dostal do prostredia, kedy robil všetko čo mohol aby uskutočnil to čo si myslel, že má a musí robiť. Netušil ale, že jeho zručnosti na pozíciu nestačia a spôsob jeho práce vykazoval chyby hlavne v riadení dát a ľudí, nie eskalácií. Bránil svoju bývalú identitu vo veľmi expresívnej forme „...ja som operatívec, nie analytik...“ no každý deň mu ukazoval, že by to malo byť naopak. Jeho obranný mechanizmus sa sformoval do projektovania viny za jeho stav do svojho nadriadeného. Mal z časti pravdu. Na strane nadriadeného sa stalo, že jeho pocit, že nemá na výber ho viedlo k vytváraniu tlaku na lídra aby ho čo najskôr z tej pasce nemožnosti výberu, dostal čo najskôr. Podvedome na neho kládol nároky, ktoré nekládol ani na ex-lídra a situácia došla až tak ďaleko, že sa uchyľoval k mikromanažmentu daného lídra. Vzhľadom na to, že sa jednalo o strategické oddelenie, jeho obavy boli ešte vyššie ako pri iných častiach firmy. Tím, že korporát mal jeho fluktuáciu pod drobnohľadom, dostal sa do pasce, z ktorej nebolo úniku. A preto sa bránil formou, ktorú líder nazýval „fašizmom“. Kľúčom k zmene vzťahu medzi oboma bol zmena postavenia nadriadeného. Z mikromanažera na toho čo rozvíja. Na strane lídra to bolo uvedomenie si, že zlyhávam ak používam svoj starý spôsob práce. Nadriadený svoju rolu spojil s tým, že nechce už ďalej mikromanažovať ale čas, ktorý mal na to vyhradený investuje do práce s lídrom. Každodenné stretávanie sa umožnilo pochopiť lídrovi princípy práce aké od neho nadriadený vyžaduje a zmeniť svoj prístup.

Ako to ide ďalej: Obaja si uvedomili opodstatnenosť svojich obranných mechanizmov na jednej strane, no spoznali ako sú neefektívne. Obaja nastavili svoje fungovanie na rovnakých princípoch. Tímy za ktoré sú zodpovedný dnes patria k top tímom celej korporácie a obaja uplatňujú rovnaký princíp práce s novo nastúpenými kolegami, aký aplikovali po svojom turbulentom období.